Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.

В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.

Составьте ясное название должности и краткое описание

Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.

Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.

Укажите основные сведения и должностные обязанности

Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.

Следует перечислить требования к работнику - например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.

Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».

Расшифровка компетенций

Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.

Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов. Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании. Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций - многие из таких словарей доступны онлайн.

Корпоративные компетенции

При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы. В первую группу будут включены общие или организационные компетенции - отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании. Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.

Специфические компетенции должности

Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции. Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник. Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.

Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.

ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании

Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.

Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани

На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию. ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.

Профиль должности прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

1. Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
2. Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
3. Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
4. Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
5. Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Структура профиля должности:

	Название должности	Название должности, статус должности в соответствии с корпоративной «Таблицей категорий должностей».
	Место должности в организационной структуре	− Подразделение, к которому относится должность, − Взаимодействие со смежными подразделениями, − Система подчиненности.
	Функционал должности	− Общее описание функции, − Перечень бизнес-процессов, в которых участвует должность, − Управленческие функции (для управленческих должностей), − Перечень рабочих задач, − Перечень операций (действий).
	Формальные требования к сотруднику на данной должности	Перечень жестких требований: − Пол, − Возраст, − Образование, − Желаемый опыт (описание и указание общего временного периода опыта), − Место жительства, − Знание иностранных языков, − Семейное положение (если важно).
	Специальные знания	Перечень специальных знаний, необходимых для данной должности (например, норм трудового права).
	Ключевые профессиональные навыки	Перечень ключевых навыков, необходимых для работы в данной должности, включая языковые и компьютерные.
	Информационные потоки в рамках данной должности	Описание информационных потоков внутри компании: − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто. Описание информационных потоков вне компании: − Какую информацию передает/получает, − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто.
	Внутренние регламенты и стандарты, регулирующие деятельность на данной должности	Перечень внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций), в которых закреплены стандарты и нормативы для данной должности.
	Сфера полномочий и ответственности	Перечисление полномочий и зон ответственности (конкретно и подробно).
	Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI)	Перечень показателей, на основании которых можно оценить эффективность работы сотрудника на данной должности.
	Структура финансовой мотивации для данной должности	Описание модели вознаграждения для данной должности с указанием периодичности выплаты.
	Рабочее место	Описание требований к организации рабочего места: − Местоположение; − Необходимые средства труда; − Особые условия труда.
	Режим труда и отдыха	Описание рабочего графика, количества рабочих дней в месяц, границ рабочего дня, перерывов на отдых и т.п.
	Возможности профессионального и карьерного развития для данной должности	− Описание возможных карьерных маршрутов; − Описание перспектив профессионального развития.
	Компетенции/личностный профиль	Поведение, обеспечивающее успешное выполнение обязанностей

Для того, чтобы получить информацию по всем пунктам, необходимы следующие этапы:

1.Подготовительный этап.Определение критериальной выборки.

Определяются:

сотрудники - лучшие исполнители, имеющие показатели результативности выше среднего («звезды»);

сотрудники - средние исполнители, имеющие показатели результативности на среднем уровне.

сотрудники - неэффективные исполнители, имеющие показатели результативности ниже среднего уровня. При выборе сотрудников опираемся на конкретные измеримые результаты.

Суть: сравнить, чем стиль поведения успешного сотрудника отличается от обычного, понять стратегию поведения эффективного сотрудника.

2.Сбор информации.

Методы, используемые в технике сбора и анализа информации для ПД:

Собрание экспертной группы

Метод репертуарных решеток (вспомогательный)

Интервью по критическим инцидентам (ИПП) .

Суть: сотрудник вспоминает и рассказывает о критических ситуациях из практики (порядка 4-6 ситуаций).

Цель: сравнение более наглядно - чем отличается «средний сотрудник»от эффективного в рамках одной должности.

Временные рамки: 40 минут - 1,5 часа /1 сотрудник (в зависимости от цели).

Речевые модули для проведения ИПП:

Объяснить цель и формат проведения интервью:

«Нужна Ваша помощь. Сегодня я предлагаю выступать Вам в роли Эксперта. Нам необходимо определить, какими качествами, стилем поведения должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу. Т.е. оцениваем не вас и не конкретно ваше исполнение обязанностей, а то, что помогает достигать Вам хороших показателей в работе. Полученные данные будут использоваться только в рамках проекта. Не оглашаемы.

Вспомните, пожалуйста, несколько критических ситуаций, которые случились в практике вашей работы (от 4 до 6).

Мне хотелось бы получить целостный завершенный пример того, что Вы делаете в процессе своей работы. Могли бы Вы вспомнить конкретный пример или ситуацию, в которой у Вас все складывалось особенно хорошо, где Вы особенно эффективно себя показали? По ходу Вашего рассказа я буду вести запись, чтобы зафиксировать наш разговор и постараться не упустить детали».

• В чем заключалась ситуация?
• Какие события привели к ней?
• Какие действующие лица? Какую роль в этом принимали непосредственно Вы?
• Что Вы думали, чувствовали и хотели сделать в этой ситуации?
• Что Вы сделали (сказали) на самом деле?
• Как Вы пришли к такому выводу? Каков был результат?
• Что случилось? Какой вывод Вы сделали для себя?
• Какие характеристики, знания, навыки или способности, по Вашему мнению, нужны для выполнения Вашей работы? Если бы Вы нанимали человека для выполнения Вашей работы, кого бы Вы искали?

«Спасибо за полученную информацию. Она действительно оказалась очень ценной».

• Ситуации могут быть не только с положительными, но и негативными: Могли бы Вы привести пример, когда считали что были не столь эффективны, когда дела шли не так гладко, как хотелось бы?
• Выяснять ситуацию до тех пор, пока она не будет полностью понятна для интервьюера (чтобы из кусочков мозаики сложился цельный рисунок). По итогам должно сложиться ощущение законченности.
• Не давать сотруднику сбиваться на домыслы и обобщения («Обычно в таких ситуациях я поступаю так...»). Просим привести конкретный пример.
• Не пользоваться наводящими вопросами. Не перефразировать.
• Не допускать сочетания «мы», уточнять, что реально сделано самим сотрудником
• Не обсуждать 2 ситуации одновременно. Не давать повода менять тему и начинать рассказ о новом событии, пока сотрудник не закончил предыдущее.

Экспертная групп а

Участники:

менеджер по персоналу;

сотрудники, занимающие необходимую нам должность (желательно «звёздочки»);

непосредственные руководители подчиненной должности;

иные участники, хорошо знающие суть работы анализируемой нами должности.

Рекомендации: в группе не смешивать руководителей и подчиненных, поскольку подчиненные сотрудники не всегда готовы/способны раскрыться в присутствии руководителя. Привлекать сотрудников, проработавших в должности больше 6 мес., идеально - более 1 года.

Суть: задаются вопросы, помогающие собрать информацию для Профиля должности. Вопросы выносятся на обсуждение всех участников эксперт-группы.

Цель: собрать информацию по нижеперечисленным пунктам.

1. Основные задачи:
2. Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности, задачи?
3. Насколько важна каждая из них в Вашей работе? Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? Определите критические задачи, которые являются критическими и без которых успешная деятельность невозможна.
4. Каковы Ваши текущие стратегические задачи?
5. Какие решения Вы принимаете относительно своего участка работ?
6. Какие проблемы Вам чаще всего приходится решать?
7. В чем заключается наиболее сложная/ ответственная часть работы?
8. Отсутствие выполнения каких работ приведет к остановке зависящих от нее процессов?
9. От каких работ напрямую не зависит результат процесса?

Составляя список основных задач, перед экспертами необходимо поставить задачу по ограничению их количества, объяснив, что даже перечень из 10 задач может привести к тому, что будет потерян фокус. Все задачи сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, ключевых задачах. Действуем по принципу: «Берем только то, без чего обойтись невозможно», а не «Берем то, что вдруг да пригодится». По итогам предложить коллективно проранжировать задачи по принципу:

1 - частое выполнение, основная, необходимая деятельность, необходимое условие для эффективного выполнения работы.

2 - среднее по частоте исполнения и важности, усиливает эффективность выполнения работы, но не настолько, чтобы считать это критичным.

1. Квалификация.
2. Образование (включая дополнительное прохождение тренингов):
   • Какие из тренингов являются обязательными для прохождения? (говорим и о том, что должно быть пройдено до приёма в компанию, и о том, что должно быть пройдено при внутрикорпоративном обучении)
   • Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?
   • Опыт работы, стаж:
3. Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация? (минимальный (он же обязательный) и желательный уровень).
4. Сколько лет должен проработать человек в данной должности?
5. На каком рынке труда? (обязательный уровень и желательный)
6. За какое минимальное количество времени человек мог бы научиться выполнять эту работу?
7. Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? Какого рода требуется опыт? (минимальный и желательный).
8. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?
9. Профессиональные знания:
10. Какими обязательными знаниями должен обладать сотрудник, занимающий данную должность? (обязательные и желательные).
11. Профессиональные навыки:
12. Нужны ли особые навыки или способности (умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.)
13. Вспомогательный вопрос: представьте ситуацию - Вы нанимаете меня на работу. Что я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

Примечание: следить, чтобы проф.навыки не пересекались впоследствии с компетенциями.

Компетенции:

• Что Вы делаете для того, чтобы выполнить поставленную задачу? (формулируем данный вопрос для каждой основной задачи, определенной ранее).
• С кем по роду деятельности Вы взаимодействуете? В чем особенности этого взаимодействия?
• Чем отличается обычный сотрудник от эффективного при исполнении данной задачи? (в стиле поведения).
• Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в данной должности? Аргументируйте реальными фактами и примерами.
• Как это будет проявляться в поведении?
• Каким образом определяются и оцениваются результаты Вашей работы? Каковы критерии?

Примечание: Вопросы задаются по каждой из основных задач, сформулированных ранее.

Метод репертуарных решеток.

Участники:

менеджер по персоналу,

непосредственный руководитель сотрудников, занимающих необходимую нам должность.

При этом, если есть возможность, сделать выборку - обычный сотрудник со средним исполнением обязанностей и показателями результативности и сотрудник-«звёздочка» с высокими показателями труда.

Цель: выяснить, чем отличается «средний сотрудник от эффективного в рамках одной должности.

Суть:проводится критериальная выборка сотрудников по принципу: 2 эффективных и 1 средний. На отдельные карточки выписываются ФИО выбранных сотрудников. Руководитель вытягивает 2 карточки с ФИО. Ему предлагается провести сравнение выбранных сотрудников по принципу:

• если в паре оказались эффективный сотрудник + средний = чем отличаются между собой в поведении и стиле достижения результатов;
• если в паре оказались эффективный сотрудник + эффективный = чем они похожи между собой в стиле поведения и достижения результатов.

1. Обработка и анализ полученной информации.
2. Из собранного материала определяем и отдельно выписываем индикаторы поведения по каждой должности.
3. Получившиеся индикаторы по логике группируем в отдельные категории (такие сформированные категории и будут компетенциями).
4. Подбираем рабочие названия компетенциям.
5. Совместно с участниками эксперт-группы согласовываем получившиеся индикаторы (все ли понятно, учтено, не перегружено информацией, просматривается ли в поведении). Переформулируем, при необходимости добавляем/убираем.
6. Ранжируем компетенции по степени важности (в случае, если компетенций окажется достаточно много). Ранжировать 2-мя вариантами на выбор:
7. Более простой вариант: экспертам предлагается проранжировать компетенции по принципу - обязательно, критично для исполнения работы (ставим значение 1) и обязательно, но менее критично либо служит дополнением (ставим значение 2) (см.ранжирование основных задач).
8. Более сложный вариант: метод парных сравнений компетенций. Экспертам предлагается заполнить таблицу, где каждая из компетенций последовательно сравнивается со всеми остальными. По рейтингу набранных баллов определяем ключевые компетенции.
9. Присваиваем необходимый уровень развития компетенций для каждой должности. Большинство попадает во 2 уровень, поскольку сотрудник должен в идеале достигнуть в своей профессии уровня опыта. Но возможен вариант, когда этого уровня недостаточно, необходимо знать и уметь больше либо наоборот чуть меньше. Для этого напротив каждой компетенции в самом Профиле должности в графе "Необходимый уровень для должности", проставляем уровень - либо 2, либо 2,5, либо 3 (примечание: 2,5 - означает уровень, когда поведенческие индикаторы свойственны и для уровня 2 и для уровня 3).
10. Самостоятельно формируем остальные уровни компетенции. При этом иметь ввиду, что индикаторы, присущие деятельности эффективного сотрудника, будут относиться к 2 уровню (опыта), «среднего» сотрудника - к уровню 1 (развития).
11. Даём определение компетенциям («внимание к деталям - это...»).
12. Повторно согласовываем получившуюся модель компетенций с участниками.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Многие линейные руководители, по началу сопротивляющиеся профилированию, по прошествии некоторого времени активно обращались к профилям, понимали его практичность и полезность, так как в каждом конкретном случае им не нужно описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.

Бизнес – тренер

Добрянская Д.В.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Менеджер по персоналу относится к категории руководителей.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Должностные обязанности менеджера по персоналу:

• Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия
• Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
• Осуществляет подбор кадров, с целью комплектации штата работников.
• Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
• Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
• Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.
• Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
• Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
• Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
• Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
• Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

Менеджер по персоналу должен знать:

• Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.
• Законодательство о труде.
• Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
• Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг.
• Порядок ценообразования и налогообложения.
• Основы маркетинга.
• Современные концепции управления персоналом.
• Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
• Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
• Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
• Методы и организацию менеджмента.
• Основы технологии производства и перспективы развития предприятия.
• Структуру управления предприятия и их кадровый состав.
• Основы общей и социальной психологии труда.
• Основы производственной педагогики.
• Этику делового общения.
• Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
• Основы организации делопроизводства.
• Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
• Правила внутреннего трудового распорядка.
• Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Факторы, влияющие на работу HR-специалиста (Галина Погодина , «Такой особенный менеджер» Ж-л «Справочник по управлению персоналом», номер 1-2007.) :

1. Специфика производства. Менеджер по персоналу – лицо компании. Он должен быть компетентным в том, что касается ее деятельности. Только тогда он сможет подобрать тех сотрудников, которые действительно нужны.

3. Кросс-культурная среда. Работа в западной фирме или компании с зарубежным капиталом связана с «пересечением» культур, т. к. приходится трудиться бок о бок с иностранцами, у которых другой менталитет, они представители другой культуры, у них свой стиль общения. В такой среде неизбежны непонимание и столкновение интересов. Нужно быть дипломатом, чтобы «угодить» и российским, и иностранным менеджерам.

4 .Процедуры и отчеты. Большинство западных компаний, представленных на российском рынке, – транснациональные, с единой стратегией и корпоративной культурой во всех регионах присутствия. Все они имеют статус «мирового бренда». В таких организациях неизбежно развита бюрократия.

Должностные обязанности кадровиков в западных и российских компаниях (Тип компании / численность персонала, чел.):

1) Западная / менее 100

В зависимости от бюджета и политики компании – либо использование услуг консалтинга (outstaffing, recruitment, payroll, HR Administration), либо самостоятельная работа. Деятельность HR-специалиста определяется и курируется локальной штаб-квартирой (например, Senior Regional HR Manager) или директором российского офиса

2) Западная / 100–500

• Поиск и подбор персонала, работа с агентствами
• Первичная сегментация HR на блоки. Возможны схемы, когда один из блоков отдан на аутсорсинг или один менеджер ведет несколько блоков
• Курирование работы HR, участие в подборе топ-позиций, формирование годового HR-бюджета

3) Западная / 500–1000

• Детализация HR-блоков, создание HR-департаментов в рамках Единой службы компании
• Работа с HR-бюджетом, согласование изменений HR-политики с руководством. Курирование работы руководителей HR-департаментов

4) Западная / более 1000

• Распределение работы по поиску и подбору персонала по заданным критериям, активное пользование услугами рекрутинговых агентств
• Четкая сегментация по HR-блокам, создание отделов на каждое из направлений HR. Четко закрепленный за каждым сотрудником HR-функционал. Появление специалистов по стратегическому развитию и планированию в HR
• В зависимости от делегированных HR-директором полномочий и потребностей организации
• Формирование HR-бюджета, планирование потребностей в качественных изменениях HR-стратегии. Участие в определении политики развития организации

5) Российская / менее 100

• Подбор персонала, кадровое делопроизводство. Блок C&B отнесен к бухгалтерии

6) Российская / 100–500

• Поиск, подбор и адаптация персонала
• Кадровое делопроизводство
• Курирует деятельность HR-службы, проводит / руководит изменениями HR-политики, исходя из решений генерального менеджмента

7) Российская / 500–1000

• Разделение по специальностям и территориальному признаку, привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств
• Детализация HR-блоков, отдельные сотрудники отвечают за конкретные направления
• В зависимости от функционала HR-директора
• Адаптация работы HR-отдела под поставленные генеральным менеджментом цели и задачи

8) Российская / более 1000

• Разделение по специальностям и территориальному признаку, активное привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств. Возможно появление внутренних хедхантеров
• HR-политики выстраиваются по западным стандартам

Какие качества нужны HR-у?

Так, например, для менеджера по персоналу в отделе кадров наиболее важными качествами являются высокая работоспособность,

организаторские способности и умение принимать решения. Менеджер по персоналу в системе управления персоналом должен обладать такими качествами, как эффективность взаимодействия с людьми, инициативность и креативность. А менеджеру по персоналу в системе управления человеческими ресурсами необходимо эффективно взаимодействовать с людьми, быть коммуникабельным, гибким и мобильным. И безусловно, любой специалист в области управления персоналом должен быть компетентен в профессиональном плане.

1

Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.

компетенция

модель компетенций

уровни компетенций

профиль должности

оценка персонала

подбор персонала

1. Володина Н.А. Модель компетенций – это не сложно. – http://www.podborkadrov.ru (дата обращения 30.11.2008).

2. Ефремова Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М.: Национальное образование, 2012. – 416 с.

3. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.

4. Маринина О. Составляем и описываем требования к должности // Кадровое дело – 2011. – № 8. – http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Павлов А.П., Сафронов В.М., Иванова Н.В. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода // Науковедение. 2012. – № 2. – http://naukovedenie.ru (дата обращения 18.14.2014).

6. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кадров на должность // Управление персоналом. – 2009. – № 21. – http://hrliga.com/index.php?module (дата обращения 18.14.2014).

Основная проблема процесса найма персонала - это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия :

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций - это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности .

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности - это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании . Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации .

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

3. Влияние.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Таблица 1

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

	Выявляемое ПВК	Компетенция
1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?	настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий	ориентация на достижение
2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?	гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения	ориентация на достижение
3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?	способность использовать формальные и неформальные виды власти
4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?	коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива
5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?	организаторские способности, умение правильно ставить задачи	организация работы
6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?	личная организованность, способность к планированию	организация работы
7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?	коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных
8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?	умение использовать делегирование для развития подчиненных	мотивирование и развитие сотрудников
9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?	знание ПК, аналитические способности	работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки .

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 - отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 - полностью соответствует требованиям;

3 - превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Таблица 2

Уровни компетенций начальника отдела продаж

	Необходимый уровень владения (навыками, умениями)
Компетенция «Организация работы»
	Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения
	Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей
	Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей
Компетенция «Влияние»
	Умение демонстрировать личный пример
	Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей
	Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников
Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»
	Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели
Компетенция «Ориентация на достижение»
	Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата
	Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата
	Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Таблица 3

Профиль должности начальника отдела продаж

Описание	Критерии
Должность	Начальник отдела продаж
Подразделение	Отдел оптовых продаж
Непосредственный руководитель	Генеральный директор
Функциональный руководитель	Генеральный директор
Функциональные подчиненные	Региональные менеджеры, региональные торговые представители, специалисты по поддержке продаж
Замещение на время отсутствия	Региональный менеджер
Цель должности	В рамках бюджета, политики компании, обеспечивает эффективное управление продажами, гарантируя увеличение доли рынка компании и расширение зоны присутствия в регионе, с целью содействия достижению плановых показателей прибыли компании
Общие требования
Образование	Высшее (приветствуются специализации: экономика, коммерция, товароведение, менеджмент)
	мужской предпочтительно
Опыт работы	Опыт руководства системой через подчиненных (направлением, организацией) не менее 2-х лет
Владение компьютером	Пакет MS Office
Функционал должности
Должен знать	Законодательные и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности; Методы управления персоналом; Основы техники продаж и порядок заключения и оформления договоров поставки товара; Основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и его особенности в соответствующей местности; Ассортимент реализуемой продукции, условия ее транспортировки и хранения; Основных конкурентов на рынке города и регионов, входящих в зону интересов компании
	Организовывать и координировать деятельности отдела продаж; Разрабатывать и предоставлять планы продаж и отчеты по продажам на утверждение руководителю организации; Анализировать и систематизировать клиентскую базу предприятия, анализ данных продаж, анализ эффективности рекламной стратегии компании; Организовывать обучение, повышение квалификации менеджеров отдела; Проводить переговоры с основными клиентами компании
Имеет право	Вносить предложения по совершенствованию работы отдела вышестоящему руководству, а также по дополнительному премированию персонала в случае выполнения или перевыполнения плана продаж; Определять размер скидок в пределах установленных в компании норм; Определять сроки консигнации и размер товарного кредита в пределах установленных в компании норм и по согласованию с руководством; Приостанавливать отгрузку товара на основании объективных данных о возможных рисках компании со стороны клиента; Вносить предложения по приему, увольнению и перемещению сотрудников отдела продаж
Профиль профессиональных компетенций
Организация работы и контроль	Умение планировать и организовывать работу (текущее и перспективное планирование)
	Умение представить движение к цели в виде бизнес-процесса (технологической цепочки)
	Умение определять приоритеты в работе, исходя из реальной ситуации и поставленных задач
	Умение организовывать и вести системный контроль работы подчиненных, определять точки контроля, использовать различные инструменты контроля
Мотивирование и развитие персонала	Понимание принципов формирования системы мотивирования и развития персонала в подразделении, роли руководителя
	Наличие практического опыта и знаний способов мотивирования персонала
	Умение применять мотивирующий стиль управления (определять ключевые потребности подчиненных и использовать информацию для достижения запланированного результата)
Работа с информацией и принятие решений	Умение собирать информацию, используя различные источники
	Умение анализировать полученную информацию, выделять факторы, создающие проблему, определять возможные пути решения
	Умение видеть причинно-следственные связи
	Обладает лидерским потенциалом, способен завоевать уважение и авторитет у подчиненных и коллег
	Способен создавать систему взаимодействия, при которой подчиненный не может не выполнить распоряжение
	Способен влиять на принятие решений другими людьми
	Способен сохранять самообладание в стрессовых ситуациях
Ориентация на достижение	Мотивация на достижение успеха (выполнение целевых показателей)
	Мотивация на регулярное развитие профессиональных компетенций
	Мотивация на самореализацию внутри компании
Личностный профиль сотрудника
Личностные компетенции	Ответственность (умение в срок и качественно выполнить задачу, взять на себя ответственность за нахождение решений и результат)
	Высокий уровень обучаемости, стремления к саморазвитию
	Высокая личная организованность
	Высокий уровень ориентации на достижение результата
	Развитые качества лидера
Ценности компании и корпоративной культуры
Лояльность	Готовность принять требования компании и транслировать их подчиненным
	Готовность собственными действиями формировать правильную управленческую культуру (мотивирующий стиль управления)

Библиографическая ссылка

Бурянина О.А. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВАНИИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 4-2. – С. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (дата обращения: 09.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Для успешной работы HR-отдела, профиль должности также важен, как наличие прайс-листа, презентации и шаблона коммерческого предложения для отдела продаж. И если в вашей компании все еще отсутствуют профили должности, их обязательно нужно разработать. В ином случае специалисты HR-отдела, да и вся компания, периодически будут сталкиваться с определенными проблемами и накапливать их.

Из материала вы узнаете:

• Для каких целей компании и отделу персонала нужен типовой профиль должности;
• Какую информацию включает в себя профиль должности;
• Как составить и использовать типовой профиль должности.

Профиль должности – это описание модели компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения сотрудником работы в данной организации на данной позиции.

Зачем используется типовой профиль должности

Составление профиля должностей, способствует снижению рисков при приеме новых работников, которые могут не соответствовать требованиям должности и самой компании. Кроме того, профили должности позволяют производить правильную ротацию сотрудников, создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях персонала компании. Все это делается с одной главной целью – увеличить эффективность деятельности компании.

HR-специалист, занимаясь подбором кандидатов на вакантную позицию, должен располагать значительным объемом сведений о должности, функциях сотрудника, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, а также о критериях оценки эффективности деятельности работника. Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в его работе необходим, поскольку:

1. Профиль наполнен подробным описанием должности;

2. Это стандарт должности, прошедший согласование по всем уровням управленческого состава компании, имеющего непосредственное отношение к данной должности.

Профиль должности, имеющийся у менеджера по персоналу, помогает специалисту, понять, какого кандидата, с наличием каких психологических и личностных особенностей, с каким уровнем его профессиональной подготовки, знаний и навыков, на какие позиции нужно искать.

Типовой профиль должности – это документ, который применяется:

• При подборе новых работников и их трудоустройстве;
• При аттестации новых сотрудников после испытательного срока, а также в процессе последующей аттестации уже работающего персонала по истечении определенного временного периода (к примеру, если необходимо пересмотреть уровень заработной платы сотрудника после полугода работы);
• При определении целей и планирования обучения сотрудников;
• При формировании кадрового резерва;
• При построении планов карьеры сотрудников.

Какую информацию включает в себя профиль должности

Первоочередной целью профиля должности является формирование стандарта должности. Но поскольку идеальных работников в природе не существует, такой эталон HR-ам нужен для определения мер соответствия кандидата или работника, тем требованиям, которые предъявляет им должность.

Как правило, профили должности включают в себя:

• Информацию о профессиональных знаниях и навыках, необходимых для исполнения данной работы;
• Компетенции (корпоративные, управленческие, профессиональные);
• Анкетные данные работника, его личностные характеристики, в соотношении с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании.

Составление профиля должности

Профиль должности составляется по определенным правилам.

	Формулировку каждой компетенции следует конкретизировать	Для конкретизации необходимых на данной позиции компетенций следует использовать поведенческие индикаторы компетенций. Если в компании нет корпоративной модели общих и профессиональных компетенций, необходимо каждую компетенцию уточнять, характеризуя конкретные видимые примеры поведения, соответствующие требованиям к должности. Если одна и та же компетенция проявляется на разных уровнях по-разному, нужно на каждую конкретную должность составить свой перечень поведенческих индикаторов.
	Обязательно в профиле должны указываться приоритеты	Приоритеты уточните по каждому требованию к должности. Для описания требований можно применить формы ранжирования, указать важность в баллах.
	Для каждой компетенции, указанной в профиле, должна быть своя шкала оценки	Каждая компетенция должна иметь свои параметры оценки уровня развития компетенции, включая процедуры оценки.

1. Выбрать из списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и провести ранжирование факторов по значимости.

3. Выбрать те компетенции, которые в большей степени не устраивают в работниках, чтобы в дальнейшем исключить их из списка.

Как использовать типовой профиль должности

Типовой профиль должности составлен. В него внесены все необходимые пункты и сведения. Как использовать его в дальнейшем?

Решая задачу стандартизации, типовой профиль фиксирует должности: их целевое назначение, функциональные обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции и прочие предъявляемые работнику, исполняющему должность, требования.

Компания избавляется сразу от нескольких проблем, если каждая должность прошла формализацию и надлежащим образом зафиксирована в качестве стандарта:

• Специалистам HR-отдела не нужно каждый раз описывать должность, когда требуется подбирать нового сотрудника;
• Работники получили четкое описание должности, функциональных обязанностей и зон ответственности;
• Типовой профиль должности делает возможным оперативно доучить тех сотрудников, чей уровень не соответствует требованиям к занимаемой должности (или к позиции, на которую планируют их перевод).